為什么一個創(chuàng)業(yè)初期只有5000元啟動資金、連公開刊號也沒有的報社能在報業(yè)叢林中占據舉足輕重的地位？

　　為什么兵強馬壯，糧草充足，準備大展宏圖時，卻又遭遇接連失利，從此一蹶不振？

　　當代汽車報社十二年的興衰史，給了我們什么樣的啟示？　　

　　一個報社的蹣跚起步

　　地處中原的湖北省，是個名副其實的汽車大省。這里不僅有直屬中央部委主管的東風汽車公司，而且還有

　　面對汽車業(yè)春天的來臨，1993年，在原湖北汽車工業(yè)總公司的一次宣傳部長會議上，時任湖北汽車工業(yè)總公司宣傳部長的金濤，向公司高層力陳創(chuàng)辦一份報紙的必要性，提出了自己的辦報思路，得到了公司的肯定。

　　1994年1月24日，《當代汽車報》的前身——《湖北汽車報》橫空出世！當時湖北汽車工業(yè)總公司撥給報社的啟動資金只有區(qū)區(qū)5000元，為節(jié)省成本，身為社長兼總編的金濤不從報社拿工資，同時將人力資源開支控制在每月2000元左右，而主要開支則用于報紙的印刷及業(yè)務的拓展上，“節(jié)約好每一個銅板，一切為了辦報。”

　　《湖北汽車報》在當時尚未獲得國內統(tǒng)一刊號，僅有一個內部準印證。金濤將主要精力放在了爭取刊號上，報社的核心工作即采編，實際上是由陳光林（金濤從武漢標準件廠聘請的“空降兵”）一手在抓。每周一期對開四版的報紙，陳光林一人既當記者，又當編輯，還是校對，為報社早期的發(fā)展付出了艱辛的勞動。

　　專業(yè)與熱情是《當代汽車報》生存與發(fā)展的重要原因之一，而準確的定位、豐富的信息、權威的報道才是其安身立命的根本。

　　創(chuàng)刊初期，報紙的宗旨是：“立足鄂汽東汽，面向全國行業(yè)，服務社會各界，通連千家萬戶，發(fā)展支柱產業(yè)，擴大內外市場�！闭沾俗谥�，報紙講求“新聞和服務”，在辦報方針上，“不求最好，但求最新”，緊緊為企業(yè)、行業(yè)服務。

　　在這一方針的指導下，《當代汽車報》頭版有很多期是宣傳報道湖北汽車工業(yè)總公司與東風汽車公司的稿件。這顯然不應該是一份全國性的報紙所為，但它卻可以得到這兩家大型企業(yè)的鼎力支持，從而使之平穩(wěn)渡過早期的艱難時期。

　　但是，在渡過艱難時期后，金濤意識到，如果長期以一兩個企業(yè)為主要服務對象，勢必使《當代汽車報》在業(yè)界失去公信力，失去絕大部分讀者與客戶。于是，金濤開始有意在采編方面做調整，最突出的表現就是將頭版的主要內容改為行業(yè)當前的熱點、焦點與冰點報道，對企業(yè)報道也一改過去的“工作報告”式，而成為結合行業(yè)、解析個案，使報道更中性，更貼近普通讀者。

　　在《當代汽車報》獲得越來越多人關注的同時，其發(fā)行量也是直線上升——由最初的3000多份躍升至7萬多份，躋身中國行業(yè)媒體第一方陣，1998年時廣告收入更是突破200萬元。這在當時汽車年產量只有200多萬輛的情況下，一支服務于該行業(yè)的媒體能有如此成就，無疑是非常成功的！

　　1998年，報社實現了與湖北汽車集團公司的分離，掛靠在湖北汽車行業(yè)管理辦公室名下，并改名《當代汽車報》。此外，辦報宗旨也變?yōu)椤靶麄鳟a業(yè)政策、引導汽車消費、傳播汽車資訊、倡導汽車文化”，在辦報風格上體現出“權威和深度”——這也是《當代汽車報》真正走向全國的開始。

　　然而，就在《當代汽車報》準備大展宏圖之時，其創(chuàng)始人金濤因常年奔波，積勞成疾，在52歲那年病逝！　　

　　新官上任三把火：悲壯有余，成效不足

　　金濤去世之后的2000年初，湖北汽車行業(yè)管理辦公室委派其綜合協調處處長崔振章擔任《當代汽車報》社長。

　　2000年8月8日，《當代汽車報》在崔振章的努力下獲得全國統(tǒng)一刊號，成為了一份“公開合法銷售”的報紙。

　　然而，也正是從那一刻起，《當代汽車報》進入了定位左右搖擺、管理雜亂無章、效益江河日下的時代。

　　由于崔振章擔任社長之前是一介政府官員，對媒體尤其是行業(yè)報紙，既沒有理論上的研究，也沒有實踐上的經驗。但是，出于發(fā)展壯大報社的良好愿望和做出成績的迫切心情，他決定對報社進行大刀闊斧地改革。

　　形式上，《當代汽車報》一改過去對開四版，變成四開十六版的小報樣式——他及他的“智囊團”參照的媒體是《楚天都市報》、《武漢晚報》等大眾化報紙�！笆芾习傩諝g迎的、能賺錢的報紙大多是四開小報�！边@就是他們的理由。

　　改版后的報紙側重點從為企業(yè)服務轉移到為汽車企業(yè)的消費者們服務——試圖從一個面向企事業(yè)單位中高層管理人員的高端報紙，變成一個面向廣大普通讀者的“大眾報紙”。欄目設置上，除了一版要聞版與二版行業(yè)版還保留一些業(yè)內資訊與深度報道之外，其余版面如“汽車財富”、“汽車時尚”、“駕車旅游”等，完全是為車主或車迷而設，稿件內容一般是關于玩車、品車的故事。記者采訪對象也大多是有車人士而非汽車行業(yè)內的從業(yè)人員，對于企業(yè)的報道從數量和質量上都明顯降低了——這完全顛覆了過去的辦報風格！

　　為確保改版成功，崔振章將《東風汽車報》原記者部副主任胡志平聘請至《當代汽車報》任常務副總編。急于做出成績的胡志平對一批新招的編輯們要求相當高，除基本的文字功底與新聞敏感之外，還要求編輯記者用最短的時間了解汽車行業(yè)，而這無異于拔苗助長。在短時間內無法達到預期質量目標的胡志平，受到了發(fā)行部、廣告部的責難——發(fā)行部認為稿件質量跟不上，致使發(fā)行量下滑到3萬余份，銷售工作也難以推進；廣告部則向社長叫苦，稱“盡是與汽車沾邊的邊緣新聞，企業(yè)不喜歡”，廣告收入也與改版前同期相比下降了近一半。內外壓力迫使胡志平于2000年底辭去副總編一職，此后黯然神傷、獨自離開了……

　　如果崔振章此時能認真反思改革所存在的戰(zhàn)略失誤，并及時調整，《當代汽車報》也許還有挽救的余地，但可惜，他僅僅認為是用人之誤，大政方針是不需更改的。

　　如此，他又先后聘請了兩任副總編，而這兩任副總編對報紙做出了更為“超前”的變革——與汽車甚至與財經無關的新聞，堂而皇之地登上了報紙頭版，比如他們在引人注目的報眼處設置了一個專欄，名曰“新聞一口鮮”，主要內容是時政新聞，偶爾還有明星們的“花邊猛料”。不難想象，這樣一個“四不象”的“大雜燴”，自然導致發(fā)行量急劇下降。改版之前，在十堰這樣一個中級城市，其發(fā)行量最少也有三、五千份，改版后的三、四個月，居然降到了四百多份。

　　經過幾個月的所謂“市場化”探索，報社已元氣大傷，突出表現便是資金的捉襟見肘。為了配合改版的需要，報社遷址武漢市武昌區(qū)最豪華的歐式一條街，租用了兩層寫字樓，僅租金每月就需支付數萬元，此外，員工數量增至50余人，幾乎人手一臺電腦；舊的辦公桌椅作為廢品賣掉，全部換上了最新潮流的辦公用具。為了最大范圍地向全國推廣，報社還自費組織車展，到鬧市區(qū)做形象廣告……而與此相反的是，發(fā)行和廣告收入卻呈遞減之勢。到2001年5月，報社已資不抵債，《當代汽車報》陷入了生存危機……

　　2001年5月中旬，報社召開全體大會，對改革之后報紙的定位問題進行了大討論。

　　以崔振章為首的“激進改革派”認為，報紙要想贏得市場，應該走市場化道路，而不是依靠幾個企業(yè)的施舍過日子——版式上活潑，文章好看，可讀；內容上為車主或潛在車主這些中產階層服務，并應做出一系列有影響、有深度的報道，樹立在業(yè)界的權威。而對于當時的困難，他認為只是暫時的，只要堅持，發(fā)行量一定能夠上升，廣告也一定會增加。

　　而“穩(wěn)健發(fā)展派”則認為，報紙的定位已經脫離了行業(yè)，遠離了企業(yè)，成為一份典型的邊緣化報紙，定位于為車主或潛在車主服務，實際上是要將其辦成一份汽車行業(yè)的時尚類報紙，但這注定在中國沒有市場——做時尚比不上雜志，做新聞又沒有足夠的版面支撐，這就是目前定位所造成的兩難局面。他認為，增強報紙的可讀性是正確的，但大方向不能有錯，應進一步緊貼行業(yè)，做行業(yè)信息的全面提供者，做行業(yè)熱點問題的資深專家，做行業(yè)文化的大力倡導者。

　　在雙方就報紙的定位問題爭論不休時，鑒于報社的經營管理一年多來一直在滑坡的現實，2001年9月，報社上級主管部門撤銷了崔振章社長一職�！　�

　　曙光初現：第三任社長懂業(yè)務

　　第三任社長名叫蔡麗澤，曾任《長江日報》評論部主任、《武漢晨報》社長助理。

　　繼任之后的蔡麗澤，并沒有像胡志平那樣對報社采取“脫胎換骨”式的變革，骨干力量基本保留。員工待遇方面，也比崔振章時代高出兩至三倍，并承諾根據報社日后的發(fā)展逐步加薪。

　　在版式上，將過去的四開八版變成對開八版，以利于擴充報紙新聞的信息含量；同時將欄目設置得更為時尚、前衛(wèi)，從第一版到第八版，分別為“要聞”、“解讀”、“市場”、“個案”、“汽配1”、“汽配2”、“摩托車”、“國際”，這使得資訊更緊貼行業(yè)。版式風格上則借鑒《經濟觀察報》，以理性、冷峻、前瞻的形象出現在業(yè)界。無疑，這頗具真正致力于打造中國汽車市場主流媒體的氣魄。

　　在內容上，蔡麗澤也抓得卓有成效。2001年11月29日，神龍汽車有限公司出人意料地向市場推出了售價9.78萬元的“新自由人”轎車。在桑塔納、捷達與富康3個品牌的長期較量中，富康率先將價格降到了10萬元以內。清晨得到這一消息的蔡麗澤馬上打電話給報社采編骨干，讓他們從中國汽車“老三樣”價格多米諾骨牌被推倒的原因、對業(yè)界造成的影響這一角度進行采訪寫作，并于當晚交稿。次日，以《富康降價引發(fā)車市地震》為頭版頭條的《當代汽車報》面市，不少讀者對《當代汽車報》如此快捷的反應能力深表嘆服。

　　而對于2002年2月武漢市發(fā)生的鐵錘砸毀奔馳轎車的事件，經過主筆陳光林深入的采訪之后，一方面還原了“砸大奔事件”的來龍去脈，另一方面又由此引出了業(yè)界頗為關注的話題：入世了，在國外品牌蜂擁而至的同時，售后服務如何保障？蔡麗澤指示，除在頭版以消息的形式報道事件本身外，在二版還對事件進行立體式解讀。那一期報紙更是得到了廣大讀者的熱捧。

　　那段時間，《當代汽車報》很多稿件被國內權威網站、雜志轉載，發(fā)行量再次上升至7萬余份。

　　發(fā)行上，蔡麗澤根據報社定位及實力，認為報紙面對的讀者應以企事業(yè)單位，尤其是汽車企業(yè)中、高層管理者為主，因此，銷售采取了以征訂為主、零售為輔的策略。這樣不但提高了報紙的有效發(fā)行率，而且還減少了成本。蔡麗澤經常說的一句話就是：“辦報也是辦企業(yè)，首先要能夠自己找飯吃，然后才能將這一碗飯吃得更好�！�

　　為了擴大報紙在武漢的影響力，2002年元月，在蔡麗澤的主導下，《當代汽車報》辦了一份專給武漢司機看的子報——《當代汽車報·司機周刊》。四開十六版的《司機周刊》面市不久即受人關注，以“維權”為例。該版于2002年2月經過深入調查，刊出了該報記者采寫的《我寧愿坐牢，也不賠你的發(fā)動機》一文，在社會上引起強烈反響。文中涉及到的企業(yè)見報后立即派其分管售后的副總裁，連夜飛抵武漢，協助當地經銷商處理此事。隨后，《司機周刊》又以輿論監(jiān)督者的身份，對該事件自始至終保持著密切關注，并根據事件的進展情況，采寫了《我們已經盡了力》、《經銷商愿賠龔女士發(fā)動機》、《我不是龔女士的親戚》等一組報道，將一個關于售后的話題做到了極致。這一組報道大大提升了初出茅廬的《司機周刊》的影響力，其發(fā)行量也由兩萬多份飆升至八萬多份，成為武漢市報業(yè)大軍中一支不容小視的力量。

　　由于增添了子刊，《當代汽車報》的成本翻了一番，大大超出了蔡麗澤最初的預算。而更要命的是，《當代汽車報》隱性債務也逐漸顯現出來。蔡麗澤接任社長之初，《當代汽車報》賬面上顯示負債額為70余萬元，可到2002年初，一筆又一筆沒有登記在冊的債務都暴露出來了，有些債主甚至只憑前任社長的一個白條，居然也堂而皇之地前來催債，這給報社的正常工作造成了很大的負面影響。

　　屋漏偏遭連夜雨。就在債務問題困擾之時，《司機周刊》也遭遇了創(chuàng)刊以來最大的一次磨難——有人一紙訴狀將《司機周刊》告到湖北省新聞出版局，指出《當代汽車報》一刊兩用，而且主報與子刊版式不一，風格迥異，違背了新聞出版法的相關條例，應該予以糾正。

　　這引起了新聞出版局的重視，他們立即發(fā)文，并責令《當代汽車報》兩報采用同一風格，同一版式。而作為法人代表，社長蔡麗澤要做出深刻檢查。

　　這對于《司機周刊》來說，打擊幾乎是毀滅性的。蔡麗澤本想將主報改成四開十六版，以確�！端緳C周刊》的紅火勢頭，但遭到“穩(wěn)健發(fā)展派”的強烈反對。在巨大壓力下，蔡麗澤只好將原本精致的《司機周刊》改頭換面，而此后其發(fā)行量也由幾萬份萎縮至600余份，從此一蹶不振。

　　接連打擊下，蔡麗澤理性地分析了市場風險與自己的實力之后，決定尋找投資伙伴。在上級主管部門的引薦下，《當代汽車報》于2002年4月將經營管理權移交給武漢中盛實業(yè)有限公司，蔡麗澤保留社長職務，作為中盛公司的職業(yè)經理人，繼續(xù)為《當代汽車報》效力�！　�

　　改革艱難，民企機制難除多年沉疴

　　武漢中盛公司入主《當代汽車報》之初，其民營企業(yè)的運營機制與汽車銷售公司的專業(yè)素質，無疑給報社注入了一針強心劑，讓其重新燃起了希望之光。

　　就實力而言，武漢中盛公司宣稱總資產近12億，《當代汽車報》100多萬元的外債在新東家面前顯然不值一提。至于員工待遇，也比以前提高了近一倍，很多采編人員每月能拿3000元左右的工資，這在當年的武漢足以稱得上是中上等水平了。此外，公司還為報社員工統(tǒng)一服裝，辦理了養(yǎng)老、醫(yī)療與失業(yè)保險，從物質上穩(wěn)定了人心。

　　然而，好景不長，接下來無休止的改版、換人，再改版、再換人，使報社進入了一種煎苦藥式的自我損耗中。

　　2002年9月，因報社經營管理大權已事實上被中盛公司所掌握，蔡麗澤也失去了全力為報社效力的動力，遂于當月辭去社長職務。

　　蔡麗澤走后，中盛公司聘請新華社湖北分社高級記者、退休干部楊正文擔任《當代汽車報》高級顧問，并協助公司全面管理報社。

　　基于自身長期從事時政、社會新聞采編方面的經驗，楊正文在了解報社的基本情況之后，力陳報社改版理由，建議撤銷《司機周刊》，并將《當代汽車報》原來對開八版的形式再次改為四開十六版。他說，大報定導向，小報找市場，這是中國媒體市場的規(guī)律使然。《當代汽車報》要想在市場上有所作為，必須改成小報樣式，重新回到以零售為主的發(fā)行戰(zhàn)略上來。

　　2002年10月，《當代汽車報》又一次變成四開十六版的樣式，以汽車行業(yè)類都市報的形象出現在世人面前。意料之中的是，改版并未帶來發(fā)行量上的突破，而且剛剛建立起來的一部分客戶又選擇了離開……

　　對此，中盛公司決定開辟“新的經濟增長點”。在這樣的思路下，市場拓展部、二手車市場部、策劃部等一些經營項目運作起來了。但是，這些項目不但沒帶來經濟效益，相反卻因管理不善損害了報社的聲譽。如市場拓展部主持的汽車銷售顧問培訓項目，本來承諾推薦學生就業(yè)，成績優(yōu)異者100%安排就業(yè)，但事實上這一點卻是無法做到的。在被告到工商行政管理局之后，結果以“夸大服務效果”為名，報社被處以5000元罰款，并責令該培訓班停辦。

　　2002年底，報社第四任社長蕭德淵走馬上任。“穩(wěn)健發(fā)展派”認為挽救報社的時機再次來臨，遂建議再次展開報社定位問題的大討論。

　　會上，新的“激進改革派”們據理力爭，列舉目前這種辦報模式的種種好處：四開小報方便讀者閱讀；稿件字數少，篇幅短，可讀性強；內容貼近車主，也就是汽車企業(yè)的用戶，只有抓好了用戶的用戶，才能真正抓住用戶……

　　“穩(wěn)健改革派”則認為，報社的困境究其根本仍是定位不清。定位決定形式，而報社實力又決定了定位。他們認為，目前報社的實力只能是服務于企事業(yè)單位的中高層管理者，只能是一份“小眾報紙”，而并非“大眾報紙”。如果執(zhí)意要辦成“大眾報紙”，首先需要至少3000萬——5000萬的投資，而且還要有最少3年的培育期，這是時尚類報紙為市場所接受的普遍周期。如果這兩條達不到，最好還是以汽車業(yè)熱點問題的權威分析家、信息資訊的全面提供者的“小眾報紙”身份出現，這樣讀者目標相對集中，既有利于節(jié)省成本，也有利于在“分眾傳播時代”找到切入點，突破口，以差異化取勝。

　　爭論持續(xù)了一月之久，但最終在尊重投資方的基礎之上，蕭德淵繼續(xù)沿用了《當代汽車報》當前的辦報模式。為了完善這一模式，他進一步明確了報紙的定位：時尚、實用，同時將報紙擴版為二十八個版，實行全彩色銅板紙印刷。版式設計更前衛(wèi)、大氣，從形式上實現了報紙定位上的真正轉型。

　　不可否認，照此堅持，并不斷完善，三、五年之后，《當代汽車報》在中國汽車行業(yè)時尚類報紙里還是很有競爭力的。但是，蕭德淵卻得不到這樣的培育期。盡管發(fā)行量又逐漸上升至近3萬余份，廣告收入也達到每年100多萬，但成本相比以前卻高了許多。資本的天性是逐利，在運行一年，不僅沒有盈利，反而虧損額度日益加劇的情況下，中盛管理層萌生了換人之意……

　　轉眼間，第五任社長朱勤兵為《當代汽車報》效力也已兩年有余，在版式的創(chuàng)新上，《當代汽車報》比以前大有進步。而后來，為尊重現實，報紙又進行了一番調整：將單一的報紙分解為《行業(yè)版》、《市場版》與《湖北地方版》，每個版風格不一，報紙又再次回到了定位混亂的迷茫時期——這是多年來報紙在定位上模糊不清、戰(zhàn)略與戰(zhàn)術不匹配、理想與現實脫節(jié)造成的惡果，這也導致一份原本可以生存并發(fā)展得很好的報紙，最終淪落為一份完全依賴公司補貼而生存的末流報紙……